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言当下，世界范围内各国家间的竞争越来越激烈，而其中高技术和高技术产业则是提高综合竞争力的关键。实践证明，谁掌握了高技术，抢占到科技的“制高点”和前沿阵地，谁就可以在经济上更加繁荣，政治上更加独立，战略上更加主动。因此，世界各国都将科技创新作为一项长期的战略计划，并且投入大量的资金作为支持。各国为了拓展前沿技术，越来越重视重大科学工程项目的实施，以期引领世界科技发展趋势和潮流。对于发展中国家，大科学工程的成功开展，是造就新的追赶和跨越机会的重要手段，是增强国家创新能力和国际竞争力的重要途径。[1]目前我国已投入大量资金用于重大科学工程建设。[2]通常情况下，大科学工程项目由国家层面立项，由财政直接拨款，包括基础性研究、大型科研装置和网络系统等研究。[3-4]从历史发展的角度来看，无论是“两弹一星”还是载人航天，包括杂交水稻等大科学工程项目的实施，都在很大程度上提升了国家竞争力。一方面，中国大科学工程项目的成功实施离不开高度集体协作的科研创新系统；[5]另一方面，中国大科学工程形成了特有的系统化管理思想——“三步棋”，即所谓的“预先研究——研制定型——生产”。[6]由于大科学工程具有投资巨大、建设周期长、多学科交叉、规模复杂且事关国家利益等特点，同时又涉及技术、经济、组织和管理等多方面因素的影响，存在不可预测的条件限制和变动性，因而对其组织和管理提出了极高的要求。[7]大科学工程全生命周期管理的重点是如何协调和运用各方资源，围绕大科学工程全生命周期，有效开展各项管理工作。[8]因此，要开展大科学工程并对其实现有效的全生命周期管理，应由国家综合考虑，结合大科学工程的性质和特征，合理设计组织管理体系，并在实现大科学工程的目标和高效管理上进行统筹规划，保障组织在科学和高效的环境下对大科学工程全生命周期实施有效管理。[9]基于以上，为了有助于我国大科学工程高效率、高质量的完成，本研究提出基于全生命周期管理模式的大科学工程管理方式，试图构建符合我国在建大科学工程项目要求、富有中国特色的大科学工程管理模式。一、大科学工程管理模式研究综述大科学工程即是一个国家创新能力的标志，也是一个国家科技、工程、经济、管理等综合实力的重要表现。[10-11]已有文献围绕大科学工程管理内涵与管理模式进行研究，为本研究提供了充足的研究基础。针对大科学工程的内涵和范畴，贺新闻和王艳（2012）认为，大科学工程是国家或者国际组织为了实现重大科技项目创新，依托政府、科研机构等组织多元合作，实现核心关键技术突破与重大科技成果研发的活动。[12]大科学工程是大科学装置的建设与运营，其是现代科学研究的重要基础性研究设施，[13]是兼具工程性与研究性双重特点的大型科研项目，具有很强的创新性；从资金来源和项目的社会价值来看，大科学工程具有公共产品的特性；从研发的周期来看，大科学工程从项目立项到验收的全过程都充满着创新的不确定性。[14]大科学工程具有三个特点：一是科技创新意义重大，建设周期长、建设规模大、资金需求大；二是具有工程与研发双重性，其工程项目需求大，工程管理任务繁重；三是项目产出属于科学知识与技术成果，从长远来看具有推动科技革命的技术潜能。[15]正是基于以上特点，大科学工程管理具有十分重要的理论与现实价值，决定着大科学工程有序开展和创新性价值的提升。针对大科学工程管理方式与模式的研究，戴国庆（2005）认为，在大科学工程建造、运营的整个周期范围内，为了确保研究目标的实现，需要投入大量的财政资金，因此建立贯穿全过程的财务管理系统十分必要。[16]罗小安等（2007）从技术风险、环境风险、管理风险等角度分析了大科学工程的风险管理体系，认为大科学工程应该建立专门的风险管理体系，以围绕项目的有序实施进行全面风险管理。[17]肖显静和陆群峰（2008）研究了“中国地壳运动观测网络”大科学工程的管理模式，认为建立科学的组织管理体系、合理的组织结构层次、有效的监理制度、科学的质量管理体系是该项目成功运行的关键。[18]邢超（2012）研究认为，大科学工程的有效管理可以通过产业链的确定性来引导各类科技资源化解创新链中的不确定性。[19]张丽娟（2018）研究了俄罗斯NICA大科学工程的管理模式，认为该项目成功实施的关键是通过组建大科学理事会来管理和监督合作研究协议的执行与落实。[20]刘昱东（2013）提出“两弹一星”工程的管理创新是突破了传统大科学工程“行政+技术”的管理模式，建立了政治、行政加技术三者有机结合的“三位一体”管理模式。[21]刘楠等（2016）基于需求方与供应商双方“共赢”理念，从供应商能力、服务水平、合作基础等维度构建了大科学工程的战略合作伙伴供应管理体系，实现了大科学工程供应商稳固化、互惠化、长期化管理。[22]仲平等（2017）分析了美国国家科学基金会MREFC计划围绕大科学工程所设计的全生命周期管理体系，指出在项目立项、项目设计、项目建设、项目运营与项目终止五个阶段建立全生命周期的项目监管机制，同时在项目各阶段之间建立多个内外部评审与管理环节，能够确保大科学项目管理的科学有序。[23]张光军等（2018）运用修正区间Shapley值法，研究了大科学工程合同风险分担比例的科学参考区间，构建了更为科学合理的大科学合同风险分担体系。[24]张光军等（2018）以神光Ⅲ激光装置建设项目为例，从组织实施层与决策层、组织实施层与任务承担层、组织实施层内部、评估与监督管理层等方面进行研究，提出了具有中国特色的大科学工程管理模式。[25]张志会和马连轶（2018）研究了“墨子号”量子科学实验卫星大科学工程的管理模式，认为行“首席科学家+工程两总”的管理模式是项目有序实施的关键，分布式天地大系统实现了各类项目资源的协同创新。[26]任振等（2019）构建了项目管理与职能管理优势互补的多层次复合式管理模式。[27]综上可知，学者们对国内外大科学工程管理进行了广泛的研究，但已有研究对我国大科学工程管理模式的系统性研究较为匮乏，更多地是的围绕组织体系、财务管理、协同创新等角度进行分析，鲜有学者从全生命周期视角来研究大科学工程的整体管理问题。本研究在已有研究的基础上，通过将大科学工程生命周期划分为：顶层设计、预先研究、项目评审、实施管理、项目验收、成果转化、项目后评价等七个阶段，围绕大科学工程全流程管理，提出了大科学工程全生命周期管理模式，并就每个阶段中国大科学工程管理的特点，提出了具体的管理策略。二、中国特色大科学工程全生命周期管理模式框架我国大科学工程管理模式及其主要生命周期如图1所示，主要由党中央、国务院、政府科技部门、国家科技教育领导小组和专项领导小组构成的决策层；专项办公室、专项牵头组织单位、专项总体组、专项实施管理办公室等构成的组织层；任务承接单位构成的实施层和评估机构等监督层相互协调，共同实施对大科学工程的管理。[28]为了有利于大科学工程更有效和系统的完成，笔者面向宏观统筹设计了大科学工程的组织管理模式，在决策层由党中央、国务院直接指导，成立“专项领导小组”和专家委员会，同时继承我国“行政”+“技术”两条指挥线的管理模式，总技术系统和总指挥系统下设行政管理委员会、技术管理委员会和财政管理委员会，分别负责资金管理、行政管理和技术管理。组织层设大科学工程牵头单位，实现总指挥系统和总设计师系统有机配合。[29]其中，总指挥系统下设管理协调中心，总设计师系统下设攻关组和技术组。在实施层，根据协办单位参与任务的不同将其分为核心层、紧密层和协作层，配合项目完成。最后，组建相应的股份制企业推进大科学工程的成果推广与产业化。基于我国大科学工程的性质和特征以及全生命周期管理要求，在进行大科学工程全生命周期管理模式构建时，应主要考虑以下几个方面：一是面向宏观统筹和中观协调层面配合我国大科学工程组织管理模式，把握好大科学工程的有效性和系统性，实现重点控制和全生命周期管理。二是基于项目管理的理论与方法以及项目群集成、协同等管理手段，结合大科学工程管理的特殊性，合理划分大科学工程的生命周期，为有效管理大科学工程的全生命周期提供依据。三是明确生命周期中各阶段的控制重点，分阶段识别关键问题，对关键问题实施关键管理，全面实现大科学工程风险、成本、质量等与大科学工程生命周期的有效结合。四是基于我国国情，合理借鉴和引进国外大科学工程管理的经验，在继承和发扬“技术”+“行政”管理模式的同时促进产学研联合研究，并且要注重我国合同约束机制的完善，最终使得整个大科学工程形成协同一致的有机整体，保障大科学工程目标的实现。图1 我国大科学工程全生命周期管理模式框架图（一）顶层设计顶层设计是一项工程“整体理念”的具体化，直接关系到国家宏观指导作用的发挥，因此，顶层设计必须进行系统思考，以更好地指导大科学工程项目的实施，进而有效解决实施过程中遇到的各种问题。在进行大科学工程顶层设计过程中，最重要的工作是对大科学工程的目标模式、框架结构、重点领域、方式方法、运行机制和成本收益等方面的问题在国家最高决策层主导下做出战略性和系统化的总体安排与部署。具体来说，就是对大科学工程的需求目标进行整体把握，从宏观上确定大科学工程的运行机制和管理的组织框架，指导大科学工程的协同发展和高效完成。顶层设计的一项重要工作就是准确识别国家科技发展需求，合理选择大科学工程。这就要进行完整细致的需求调研，掌握大科学工程的战略方向，采取合理的需求分析工具和流程。在大科学工程全生命周期管理模式设计中，应按照以下流程进行需求分析：第一，从经济社会发展需求和科技发展现状及研究趋势出发，通过德尔菲调查等方法，实现技术预见，识别大科学工程的战略领域和关键问题；第二，认真分析项目涉及到的关键问题，明确科技作用点；第三，充分了解技术发展方向，制定合理的科技作用计划。计划必须详细到每一年重点支持领域；第四，通过绘制技术路线图，征集和项目实施相关的建议，通过提炼之后得到组织方案；第五，通过对大科学工程的总体评估，归纳整理项目的关键技术，明确其发展现状和未来发展方向，制定相应的技术路线，不断改进和完善技术路线；第六，报决策部门研究决策。大科学工程项目的选择应在规划主体的精心组织下，使用技术预见方法，结合科技规划目标，按照一定的编制程序组织来进行，具体的实施方式见图2所示。通过科技发展水平、经济社会需求这两个因素与大科学工程发生因果关系。一方面科技发展水平影响着技术预见的结果即战略研究领域和技术群，技术预见能帮助大科学工程选择正确的领域，并确定合理的关键技术，为大科学工程项目的顺利实施奠定了良好基础；另一方面，技术预见结果在很大程度上还会受到经济社会需求的影响，重大科技专项实施有利于解决经济社会发展中的各种瓶颈，有助于促进经济社会的健康发展。技术预见把产学研的专家组织起来，通过灵活使用以需求为导向的需求调研法、以技术为导向的专家咨询法、技术与需求兼顾的市场德尔菲法，按照启动和准备、调研分析、评估和遴选以及选定和实施四个阶段分步合理实施，以分析经济社会发展的需求，确定战略研究领域和技术群。图2 技术预见示意图（二）预先研究大科学工程在建设之前应进行预先研究，包括关键技术、样机研制、非标加工设备等。预先研究的主要目的在于降低工程的实施风险，同时使得工程能够顺利实施。[30]领域预研对科学研究而言至关重要，是具有战略价值的研究工作，一方面可以将其视为技术演习另一方面是培养人才队伍和积累宝贵经验的过程。具体来说，首先需要组建一支素质过硬的专业人才队伍，其次是要制定合理的预研管理方法并严格执行，最后是要将科技成果转化预期充分地融合在一起，这是保证科技项目顺利实施的必要前提。完成了上述前期工作之后，接下来需要发布立项指南，以保证审批工作能够顺利开展。预研阶段应尽可能地和企业之间进行协作，一方面可以获得更多的资金资助，另一方面可以充分利用其自主监督机制，提高项目实施水平。同时，按照“体现国家目标、促进自主创新、加强统筹协调、明确权责划分、完善管理制度、提高管理效率”的原则，建立多元化、公开化的管理制度。大科学工程预先研究主要包括以下几方面工作：第一，对大科学工程可能涉及的新原理、新技术等进行预先研究与验证；第二，对工程建设与运行过程中大量使用的部件、样机及大型设备模型机等进行研制；第三，对子系统或者核心部件不同的技术方案进行实验检验，对系统与部件之间的协调关系进行预先判断；第四，建立项目质量控制体系，准备项目质量与项目验收评估所需要的检测检验设备与仪器；第五，对项目的关键环节、关键设备、关键技术骨干进行分析；第六，对工程项目实施的外部环境进行评估；第七，对项目各个阶段的建设目标、建设方案、建设要求、设备情况及人员状态等进行综合评估，重点分析项目各个阶段的投入产出情况。（三）项目评审我国的大科学工程是由政府行政部门完成制定，并明确计划制定的基本原则，同时给出相应的指导思想，明确提出项目指南。政府部门和各领域创新团队根据项目指南和要求进行项目申报。由政府部门和业内专家对项目申报进行评审，最终综合评价给出项目承担结果。事实上，大科学工程立项是经济社会发展需要的结果，由政府与市场主体组织立项，立项时需要明确其时间和范围，并提出应用科学技术的发展目标，给出实施大科学工程研究的具体要求。大科学工程立项与评审流程如下：⒈发布指南。参考科技发展规划的总体目标，科技管理部门首先需要对经济社会发展现状有准确的认识，同时将其与科技发展紧密结合起来，按照预先研究结果制定合理的计划，一般计划的时间周期为5年或者10年，经过专家与相应部门确认之后发布项目指南。⒉项目申请。首先必须保证所申请项目和科技发展需求一致，其次要保证申请项目和经济社会发展相协调，最后是保证发展规划、总体部署以及计划安排等满足基本要求。申请的渠道主要参考行政隶属关系，也可以通过行业和科技管理部门推荐，并且通过科技计划项目管理部门受理。⒊立项评估。立项评估是项目管理的核心环节，是对项目经济社会效益进行权衡比较的重要手段。因此，项目评估需要明确立项的必要性、目标的可行性、技术路线的合理性、科技成果的应用及项目实施的人力资源和技术资源储备情况等。⒋资金来源。现阶段国家级科技项目资金主要来源有两个方面，一是政府出资，二是企业注资。事实上，项目顺利实施和成果转化在很大程度上受到两种资金比例的影响。⒌项目审批。对于大科学工程而言，立项审批环节至关重要，通常需要专家咨询与政府决策相结合的立项审批制度。两种方式结合，既反映了政府推动大科学发展的行政意志，又保证了项目立项的民主性和科学性。⒍合同签署。合同签署是项目内容与实施管理方法更加明晰的必要手段。结合审批后的可行性报告，项目承担者需要填写相应的合同。在签约各方审核无误前提下完成签订，合同必须经过科技行政主管部门核准。（四）实施管理⒈明确关键过程控制内容。大型试验的加载点安装、试验调试是已识别出的影响试验质量的关键过程，试验研究室可根据不同试验项目的特点及关键特性识别出其他关键过程，一并填入关键过程明细表，明确关键过程控制项目及内容。⒉进度跟踪控制。在实施项目的过程中，为了适应外界技术环境的动态变化，必须通过进度跟踪管理及时调整目标。同时，还应周期性地提供总结报告，通过检查与评议及时跟进项目的实施情况，时间周期的设定需要结合项目的实际情况而定。大科学工程进度跟踪的主要内容包括：明确项目实施的真实进度，并分析其对项目总体进度产生的影响，在进度计划中纳入变更的信息，在计划变更后重新计算进度，对项目的总体进度进行有效控制。⒊完善风险监控体系。大科学工程项目的创新性较强，其所面临的未知风险较高，这也使得项目管理风险较大。若忽略这些风险对项目实施的影响，缺乏风险管理意识和能力，将会对项目的实施和经济社会发展造成很大的损失。具体方式可包括：第一，引进项目风险评估系统；第二，采用多种监管方式，实行全过程风险控制；第三，实行多元化投资体制；第四，完善政策法规，规范监控责任制。⒋完善中期评估体系。中期评估能够帮助项目管理机构更好地了解项目进展情况，对项目实施情况与预定目标进行管控。评估的主要依据是科技活动的实际效果，同时对其发展前景进行预测并给出科学的建议。中期评估还有一个十分重要的作用就是可以及时发现问题并中止相关项目，以减少损失，通过总结经验教训，为后期项目的顺利实施奠定良好的基础。（五）项目验收科技部门需要在大科学工程结题时对其进行全面验收，验收的主要目的是评估承研单位是否完成预期的科研任务。⒈验收材料的准备。项目验收之前应将相关资料准备齐全，且资料的繁简程度应科学合理，将重点资料凸显出来。通常情况下，承担项目的责任方需要提供以下几方面的材料：一是对整个项目研发工作的总结；二是项目的技术分析报告；三是建设中的试验基地介绍；四是项目合同；五是科技成果鉴定资料；六是示范点相关信息介绍。⒉验收方式。项目验收之前需要明确其级别高低，不同验收级别所对应的深度存在较大差异，若验收级别过大，验收的深度就有限；验收级别过小，验收时间又太长，因此要结合实际考虑可操作性，选择合适的验收级别和验收方式。项目验收方式主要有书面验收和会议验收，对大科学工程项目应采用会议验收的方式，可借鉴科研项目实施过程中的检查方式进行逐级验收，以减轻管理部门时间和技术上的成本。⒊验收意见。验收意见是对具体大科学工程的完成情况、设定目标的达成情况、技术创新的先进程度、项目经费的使用情况等进行总体评价。验收意见最终表现为验收结论，即通过验收、暂缓验收或不通过验收。对于暂缓验收的项目，应给出明确的原因和下次验收的具体时间；对于验收结论为未通过的项目，需要指出具体原因，并问责项目承担单位与责任人。项目验收结束后，主管部门应针对项目验收意见出具最终的结题通知，未通过验收的应宣告该项目结束，并对项目经费进行清算。⒋建档与移交。在大科学工程项目验收前，应将项目的技术文件和实验记录等进行建档整理，待项目验收后进行档案资料移交。具备建档条件的含义是主要的技术文件或记录。科研活动的档案由项目组移交到档案管理部门是保证项目期间产生的科研成果归国家或单位所有的必须手段，而研制的硬件产品向资产管理部门移交是证明硬件研制完成的标志，必须明确要求项目结束一定时间内应完成建档与移交工作。（六）成果转化大科学工程项目成果转化是指对取得的有价值的科技成果进行试验、开发、应用、推广等的一系列活动使大科学工程取得的成果形成新产品、新工艺、新服务，推动大科学工程成果的商业化和产业化。通过成果转化能够使大科学工程成果走向市场，实现有偿转让，得到相应的价值认可，进而帮助大科学工程成果形成科技产业，实现效益最大化。所以，大科学工程项目成果转化是项目成败的最终检验标准，因此，科学有效的成果转化过程是必不可少的。⒈大科学工程项目成果转化模式。大科学工程项目成果转化可以通过多种模式实现，但在本项目组设计的全生命周期管理框架下，笔者建议根据大科学工程项目的特点和不同的合作方式来选择适宜的成果转化模式。第一，属于科研院所、大专院校或企业自身研究的大科学工程项目成果转化宜采用自行投产模式。如果使用自行投产方式，交易手续费可大幅度降低，也可最大限度地减少成果泄露问题。此外，内部科研人员对技术水平与生产现状有清楚的认识，有利于对科技成果进行二次开发和产业化。第二，若是由科研院所或大专院校自身研究的大科学工程项目成果转化可采取技术转让模式。技术转让模式是通过有偿方式将科研项目成果转让或许可企业使用，该模式虽涉及到成果拥有方、需求方和中介，但有利于解决科技与经济“两张皮”的问题。第三，若成果属于少数几家核心企业实施的战略合作型成果，转化宜采用委托开发模式。委托开发模式是政府将新技术开发任务委托给企业，同时向这些企业提供一定的费用。该模式能够将成果源和吸收体有效地分离开来，政府作为转化中介，使得转化率得到很大程度提高。第四，属于企业、大专院校、科研院所三者共有的大科学工程项目成果，转化宜采用产学研联合模式。此类成果源和吸收体之间的关系十分密切，这种关系可从项目实施开始直至项目成果转化完成。⒉大科学工程项目成果转化制度。大科学工程项目成果转化程度对于大科学工程最终实现的效益大小至关重要。大科学工程科技成果的成功转化对于经济社会发展具有重大影响，因此需要严格的制度来引导、规范、监控成果转化过程，以实现高效、高附加值的成果转化结果。基于大科学工程项目全生命周期管理框架，大科学工程项目成果转化需要坚持以下几项制度：一是重大成果报告制度。大科学工程项目实施过程中取得重大成果时，项目任务承接单位应及时填写大科学工程项目重大成果报告表，并按照计划管理渠道提交报告，科技部计划管理机构负责接收其传递的报告，报告内容必须包括成果应用及产业化前景介绍。对确定为重大科技成果的，项目管理机构应及时要求项目承担机构做好项目成果管理工作。二是重大成果发布制度。重大成果发布和管理工作一般应由科技部门负责，按照定期或需要发布重大科技成果信息。大科学工程项目的重大科技成果，需要项目承担单位根据成果发布需要向国家科技计划管理部门进行申请，成果管理机构根据收到的申请材料决定是否发布成果信息。三是学术报告、论文或专著的发表。在实施大科学工程项目时一般会产生各种类型的科研成果，其中学术报告、论文以及专著等比较常见，在公开发表这些成果时需要明确项目专项经费资助字样，写明项目编号等。四是核心专利的申请。部分大科学工程项目会形成核心专利、技术秘密等知识产权。该类大科学工程主要围绕国民经济发展的核心关键技术领域开展创新工作，其研究成果除了突出研发成果在国际科研领域的技术领先地位之外，更多地是成果产业化应用价值。对于拥有技术领先地位的大科学工程研究成果，应实施有效的专利策略，在依托技术预测、专利检索等手段规避已有专利的基础上，构建相关科技成果的核心专利申请策略，对于涉及国际技术市场的成果，还应加强国际专利申请与保护。（七）项目后评价项目后评价需要由政府科技部门与专项领导组成评价小组，参考科学的评价体系和标准。项目评价应对项目执行情况有准确的把握，且项目评价在整个项目实施过程中均应存在。大科学工程项目评价应包括前中后三个阶段，前评价是后评价的基础，中期评价能够确保项目科学规范地开展。大科学工程项目的后评价是承前启后的，一方面总结了已经实施的大科学工程的成果，另一方面可为未来项目的前期开展和评价提供重要参考。项目后评价是大科学工程全生命周期管理的循环点，是下一轮项目构想的依据和基础，因此项目后评价在整个项目全生命周期管理过程中是必不可少的，奠定了其在大科学工程项目全生命周期管理中的地位：一是全面性。后评价工作一方面能够论证项目前期可行性，另一方面也能够对前期评价的真实性进行验证。鉴于此，后评价涉及到的内容比较多，因此需要全面考虑多个层次和多个角度，如评价内容中应该涉及到项目的可行性和执行情况，还应该包括验收情况、经济、社会以及环境等各个方面，通过全面的评价能够更好地保证实施项目的价值。二是预测性与指导性。建立在后评价报告的基础之上，实施后继项目的时候能够有所参考，因此后评价具有较强的预测性，能够指导后继项目的实施。三是总结性。通过对大科学工程项目进行系统全面的评价，使得后评价具有典型的权威性和全面性，是对项目整体工作的总结。四是真实性。后评价主要是针对项目实施的情况，评价时使用的数据具有很强的真实性，因是发生的数据，所以评价结果真实客观。五是反馈性。项目在完成后评价之后需要将评价结果及时反馈给相关部门，基于这些评价结果，项目的生命周期管理、制定项目投资计划，及投资政策等都可参考，因此评价结果本身就是宝贵的财富，充分利用项目后评价能够保证大科学工程项目顺利实施和完成。三、研究结论大科学工程管理模式是包括组织管理模式、管理流程、管理机制与管理方法在内的系统的、整体的创新模式。完善大科学工程管理模式，有利于优化大科学工程管理流程，帮助和促进研究人员自主创新，营造适合创新的内外部环境，从而加强大科学工程的成功率，提升我国科技综合水平。通过实施大科学工程，构建具有中国特色的大科学工程管理模式，不仅有利于提升我国大科学工程项目管理的水平，对其他科技项目管理也有着启示和参考意义。[31]根据大科学工程项目的特点和大科学工程全生命周期管理需求，笔者把大科学工程生命周期划分为：顶层设计、预先研究、评审立项、实施管理、项目验收、成果转化、项目评价和后续跟踪等阶段。针对每个阶段，从必要性、流程和重点工作等方面进行总结，得到大科学工程全生命周期管理模式的七个阶段设计结果：在顶层设计阶段，按照遵循未来科技发展战略形成共识和优先领域的提出要服从国家战略目标的原则，采用德尔菲调查、技术预见等方法，分析经济社会需求和科技发展现状及趋势，识别大科学重点战略领域与技术，深入分析确定重点领域和主要方案，绘制技术路线图，制定大科学工程实施方案。然后，对大科学工程的目标模式、框架结构、重点领域、方式方法、运行机制和成本收益等问题做出战略性安排与部署。重点掌控大科学工程管理框架设计、国家大科学工程专项资金统一设立和长远规划的布置等问题。在预先研究阶段，遵从国家大科学工程的总体规划，合理制定预研经费来源和配置方式，重点做好工程新原理、新方法、新技术的验证等工作，在预研的基础上发布科技项目立项指南，并据此进行科技项目立项审批工作。在评审立项阶段，按照发布指南、项目申请、立项评估、确定资金来源、项目审批及合同签署等流程，做好专家评审制度的完善、立项评估体系的完善和全社会招标制的实施等工作。在实施管理阶段，遵从现代项目管理理论及项目群管理理论，从评估、风险、质量控制和进度等方面对项目进行全面管理。完善项目中期评估体系，对项目实施情况进行综合评估；完善项目风险监控体系，实行全过程风险控制；强化项目质量控制，做好项目质量计划、项目质量检验及评定工作；做好关键过程的识别和控制等工作。在项目验收阶段，从验收材料的准备、验收方式的确定、验收意见、建档及移交等方面，合理明确项目验收流程。同时，应提高结题时间管理水平，要明晰责任，一旦项目产生拖延可进行责任追溯。除此之外，应为验收工作的开展做好充分准备，并对信用档案体系进行不断完善。在成果转化阶段，首先应根据大科学工程的特点和所属的不同合作方式来选择适宜的成果转化模式，并在成果转化过程中坚持重大成果报告制度、重大成果发布制度及学术报告、论文和专著的发表制度。此外，着重关注相应政策的完善，积极采用多种方式增加成果转化的资金投入，并完善成果转化服务体系和激励机制。在项目后评价阶段，按照设置组织项目后评价机构、启动项目后评价工作、确定项目后评价对象等一系列科学、公正的评价程序规范项目后评价工作，同时完善法律法规体系，提供适当的资金保障，并建立大科学工程成果信息共享平台，将项目后评价结果作为后续评审和考核的重要指标，以实现对新项目过程管理的指导作用。【参考文献】[1]董佳敏，刘人境，张光军.大科学工程组织管理模式对比分析及对我国的启示[J].科技管理研究，2016，（16）：183-188.[2]王贻芳.建设国际领先的大科学装置 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